Блог

Организация бюджетирования на предприятии: особенности и практические советы

20.03.2019

Вопросы, рассмотренные в материале:

  • Что собой представляет процесс организации бюджетирования на предприятии
  • Каковы основные задачи и функции организации бюджетирования на предприятии
  • Какие есть рекомендации по организации бюджетирования на предприятии
  • Какое есть программное обеспечение для организации бюджетирования на предприятии

Организация бюджетирования на предприятии является производственно-финансовым планированием его работы при помощи общего бюджета и бюджетов подразделений. Таким образом удается определить все будущие финансовые затраты и результаты деятельности. Бюджетирование является основой для планирования и принятия управленческих решений, анализа аспектов финансового положения, мониторинга, управления всеми видами ресурсов, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов подразделений интересам всего бизнеса, его собственников.

Особенности организации бюджетирования на предприятии

Особенности организации бюджетирования на предприятии

Каждая организация, при любых размерах и сфере деятельности, имеет совокупность доходов и расходов. Смысл бюджетирования в том, чтобы грамотно управлять денежными потоками и планировать дальнейшую деятельность, опираясь на сведения о текущих экономических показателях.

Бюджетирование – это управление бюджетом, в которое входит подготовка смет, их распределение, внесение поправок на основе последних изменений.

Бюджетом называют совокупность всех доходов и расходов, именно от него зависит функционирование организации.

Умение регулировать денежные потоки является одним из важнейших для бизнеса, так как от эффективности этого процесса зависит объем средств, которыми компания может располагать сегодня, не опасаясь за свое положение в будущем.

Целями организации системы бюджетирования на предприятии являются:

  • оценка актуального состояния компании – удается определить уровень эффективности фирмы и необходимость проведения корректировок;
  • регулярное планирование деятельности с учетом показателей, характеризующих текущую работу организации;
  • утверждение планов, позволяющих более экономно и грамотно расходовать средства;
  • эффективное использование имеющихся ресурсов, то есть позволяющее получать максимальную прибыль при минимальных издержках;
  • подробное изучение основ инвестиционной деятельности для получения дополнительного дохода;
  • оценка запланированных проектов с точки зрения их необходимости и прибыльности для всего бизнеса – каждый менеджер организации должен обосновать цель внедрения своего направления;
  • развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;
  • работа со всеми уровнями предприятия, чтобы добиться максимальной отдачи от ведения бизнеса;
  • обеспечение подробного анализа имеющихся затрат – их бюджетирование позволяет расходовать сэкономленные средства на другие цели;
  • наличие отработанной системы контроля исполнения задач нижестоящими уровнями;
  • мотивация персонала для получения высоких результатов, необходимых всей организации;
  • соблюдение установленного законодательства и договорных обязательств.

Как вы поняли, организация процесса бюджетирования на предприятии дает возможность справиться с целым рядом задач, а значит, играет существенную роль для любой компании. Она целесообразна в крупных организациях, где этим занимаются сотрудники нескольких отделов, а их работу координирует руководство. В случае с небольшими организациями с маленьким штатом специалистов достаточно кратких отчетов самого руководителя. Такая работа не требует много времени, делая процессы более быстрыми и эффективными.

Основные задачи и функции организации бюджетирования на предприятии

Основные задачи и функции организации бюджетирования

Назовем базовые задачи организации бюджетирования на предприятии:

  • оптимизация затрат;
  • согласование работы всех отделов компании;
  • выявление подразделений, благодаря которым организация получает самый серьезный доход – они должны развиваться;
  • поиск подразделений, не приносящих прибыли, – такие необходимо закрыть;
  • анализ финансовой деятельности в целом;
  • финансовое прогнозирование.

Бюджетным периодом считается время действия определенного бюджета, обычно в качестве такого отрезка выбирается год. Обязательными составляющими качественного бюджетирования считаются финансовое планирование и менеджмент.

Внимание! К данному способу управления бюджетом прибегают, если штат предприятия составляет более 50 человек.

Рассмотрим 6 базовых функций организации бюджетирования на предприятии:

  1. Финансовое планирование. При помощи бюджетирования удается находить наиболее выгодные варианты вложения средств, отказавшись от их направления на невыгодные для компании цели. Планирование подразделяется на стратегические и тактические задачи.
  2. Анализ итогов деятельности. Понять, насколько грамотно составлен финансовый план, можно лишь проведя оценку результатов работы с ним. Благодаря анализу деятельности удается выявить слабые стороны, устранить ошибки.
  3. Анализ деятельности менеджеров. Организация бюджетирования предполагает определение направления дальнейшего развития компании. Менеджеры отвечают за то, чтобы сформулированные задачи были выполнены. Поэтому, проверяя результаты их деятельности, можно понять, насколько эффективно ведется работа, и установить принципы материального стимулирования сотрудников.
  4. Мотивация работников и руководства. Формирование ориентиров для деятельности организации позволяет мотивировать персонал на работу в соответствии со стратегическими задачами.
  5. Создание коммуникационной среды. Работники должны понимать, какие цели руководство ставит перед компанией – таким образом можно повысить мотивацию, вовлеченность сотрудников, а также производительность. За счет организации бюджетирования удается обеспечить движение информации между руководством и сотрудникам, причем сделать это сразу в двух направлениях.
  6. Координация между отделами компании. Добиться слаженной работы предприятия и достижения поставленных целей возможно лишь при условии координации между всеми подразделениями.

Нужно сразу сказать, что обычно менеджеры против использования бюджетирования, поскольку это налагает на них большую ответственность. Избежать подобных трудностей можно, начав с обучения специалистов и объяснив им необходимость и пользу данного процесса.

Внимание! Результативное бюджетирование требует проведения автоматизации, то есть использования специальных программ для управления бюджетом, способных сократить трудозатраты.

Основные задачи и функции организации бюджетирования

Кто ответственен за бюджетирование на предприятии

Организационная структура бюджетирования

Обязательным условием для использования бюджетирования в качестве постоянного инструмента организации является адекватная организационная структура. Для составления операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов компания должна иметь соответствующие отделы.

В маленьких организациях работа над проектом сводного документа ложится на плечи бухгалтерии, далее документ попадает на подпись к генеральному директору. В более крупных фирмах утверждение данного вида бюджета осуществляет правление.

Организационная структура бюджетирования делится на субъекты и объекты планирования:

  • Субъекты планирования бюджетирования. Это отделы, занимающиеся подготовкой документа, то есть управленческий аппарат. В их задачи входят изучение, корректировка, подготовка к утверждению бюджетных показателей. Речь идет о планово-экономических, финансово-экономических, планово-аналитических службах, отделе труда и зарплаты, управлении маркетинга и сбыта, пр.
  • Объекты планирования бюджетирования. Это отделы компании, для которых подготавливается сводный бюджет, то есть их основная обязанность – выполнение плана. Сюда относятся цехи, занимающиеся производством, отделы сбыта, снабжения, складские службы, пр.

Но данные субъекты не существуют сами по себе, ведь каждый отдел отвечает за определенное бюджетное задание. Поясним на примере планово-экономической службы: она подготавливает бюджетные сметы затрат функциональных служб и в то же время отвечает за свою бюджетную смету затрат.

Есть две схемы организации работ по составлению бюджетов:

  1. По методу break-down (сверху – вниз): работа над бюджетом инициируется «сверху» – цели, задачи, планируемый уровень прибыли определяются руководством. Далее все показатели детализируются и становятся основой для планов подразделений.
  2. По методу build-up (снизу – вверх). Расчет показателей происходит в отдельных сбытовых подразделениях, чьи руководители сводят все данные в единый документ. Получившийся бюджет может стать составляющей общего бюджета фирмы.

Таким образом, устанавливать бюджетные показатели могут:

  • аппарат управления;
  • отдельные подразделения.

Реализация бюджетного задания оказывается невозможна, если не установить персональную ответственность менеджеров подразделений за достижение показателей. Распределение ответственности зависит от организационной структуры и системы управления, иными словами, от:

  • распределения функционала в сфере обеспечения хозяйственной деятельности организации по отдельным стадиям финансового цикла, производственных линий, пр.;
  • регламента соподчиненности и координации отделов предприятия, закрепленным внутренними нормативными документами: должностными инструкциями управленцев, положениями о подразделениях, о планировании, пр.

Центр ответственности – сегмент, руководитель которого отвечает за определенный объем работ.

Учет ответственности – обязательный для всех стадий бюджетного процесса элемент внутрифирменного бюджетирования. Сюда входит подготовка сводного бюджета, контроль, анализ исполнения.

За счет выделения центров ответственности удается:

  • использовать для каждого подразделения управленческие методы, основанные на особенностях его работы;
  • увязать планирование с организационной структурой;
  • заниматься планированием на всех уровнях управления;
  • назначить ответственных за затраты, выручку, доходы.

Способ деления на центры ответственности зависит от специфики конкретного положения. Тем не менее всегда нужно учитывать такие требования:

  • каждому центру ответственности необходимо установить показатель для измерения объема деятельности и базу для распределения расходов;
  • во главе центра должен стоять менеджер, то есть ответственное лицо;
  • должны быть четко определены полномочия и ответственность менеджера во всех центрах ответственности;
  • нужно обеспечить достаточную степень детализации для ведения учета, однако стоит понимать, что при ее повышенном уровне данная работа становится слишком трудоемкой;
  • необходимы центры затрат для каждого вида трат предприятия;
  • крайне важным является учет социально-психологических факторов, так как появление таких центров серьезно сказывается на мотивации их управленцев.

Центры ответственности за организацию бюджетирования на предприятии

Центры ответственности за организацию бюджетирования

Центр затрат – меньший сегмент ответственности, где учитываются любые траты организации. Его руководитель отвечает за качество, количество предложений, издержки. В роли центра затрат выступают занимающиеся производством цехи, конструкторское бюро. Нередко центры затрат включаются в более крупные центры ответственности любого типа. Также они могут быть разбиты на центры регулируемых, произвольных, то есть частично регулируемых и мало регулируемых затрат.

Центр выручки (дохода) – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, но не за затраты. Подобным центром может считаться отдел сбыта. Дело в том, что практически отсутствует взаимосвязь между затратами на функционирование такого центра и значением выручки, а значит, главным отслеживаемым показателем становится выручка и определяющие ее характеристики. К последним относятся объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура продаж, то есть соотношение между различными видами продаваемого товара.

Центр прибыли – центр ответственности, где оценивается деятельность применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону. Его руководитель отвечает за затраты и прибыли, это может быть, допустим, предприятие в составе крупного объединения. Менеджер контролирует цены, объемы производства, продаж, затраты, то есть два главных показателя: чистую, маржинальную прибыль.

Такое управление позволяет вести операционный бюджет, имеющий схожую форму с отчетом о прибылях и убытках и отчетом об исполнении бюджета. Центр прибыли нередко включает в себя несколько центров затрат: входящее в состав объединения предприятие состоит из цехов и других подразделений.

Центр инвестиций – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, затраты и капиталовложения. В качестве примера такого центра можно привести дочернее предприятие, наделенное правом инвестировать собственную прибыль. Цель данного центра состоит в получении максимальной прибыли аналогично с центром прибыли, а также в достижении максимальных показателей рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций, повышении стоимости акционерного капитала. Для управления центром инвестиций используются операционный бюджет, отчет об исполнении, баланс, отчет о денежных потоках.

Виды организации бюджетирования на предприятии

Приступая к бюджетированию, важно понимать, что существуют различные виды бюджета, направленные на решение отдельных задач. Назовем некоторые из них:

  • Финансовый бюджет состоит из совокупности поступающих и затрачиваемых средств. Основой бюджетирования становятся: прогноз о прибыли, движении средств, бухгалтерский баланс. Главная цель в этом случае – планирование движения ресурсов для поддержания платежеспособности.
  • Операционный бюджет – это только доходы и траты на определенную сферу деятельности. Сюда также относятся расходы на косвенные налоги. На предприятии может вестись учет общехозяйственных трат, амортизационных отчислений.

Существует множество разновидностей операционного бюджета, они зависят преимущественно от направлений работы компании.

Фазы организации бюджетирования на предприятии

Фазы организации бюджетирования

Планирование и распределение доходов, расходов – это отдельный этап в работе компании, его обычно называют бюджетным циклом. Дело в том, что этот процесс повторяется с определенной периодичностью, а значит, имеет циклический характер.

В каждом новом этапе бюджетирования предусмотрены несколько фаз, которые требуются для решения конкретных задач руководства компании.

Выделяют всего три ключевых фазы:

  • Планирование. Эта ступень предполагает изучение текущих показателей, необходимых при подготовке плана для будущей реализации. От данного шага зависит дальнейшая работа предприятия, и малейшая ошибка может стоить очень дорого. Поэтому необходимо учитывать возможные риски и способы их сокращения. На данном этапе подготавливается перечень направлений, которым фирма должна следовать в последующие несколько месяцев/лет.
  • Реализация. На данной стадии производится набор действий, необходимых для продвижения запланированных задач. Требуется точно выполнять намеченный план, вовремя корректировать действия – таким образом удается сократить затраты и своевременно добиться поставленных целей. Речь идет о совокупности действий всех подразделений фирмы, способных как-либо влиять на итоги работы.

Весь период реализации задач делят на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. За счет такого подхода удается вовремя исправить показатели, понять их целесообразность, устранить появившуюся проблему.

  • Завершение. На данной ступени подводят итоги деятельности предприятия и предыдущих этапов. Здесь сопоставляются целевые и полученные показатели. Большая разница между ними – это признак крайней непродуктивности компании. Если же выставленных показателей удалось достичь, ставятся цели на новый период – их выполнение позволит бизнесу успешно развиваться дальше.

5 шагов организации бюджетирования на предприятии

5 шагов организации бюджетирования

Сразу скажем: нет единого алгоритма для организации бюджетирования на предприятии, существует только общий порядок действий:

  1. Формирование финансовой структуры. В первую очередь подготавливается перечень принципов, которые будут использоваться при управлении бюджетом, то есть нужно провести анализ документации, особенностей взаимодействия между отделами. На этом этапе изменяются устоявшиеся стандарты учета, персонал готовится к нововведениям, подготавливается модель бюджетирования для отслеживания денежных потоков.
  2. Формирование бюджетной структуры. Данная структура создается в соответствии с особенностями компании и может состоять из бюджета продаж, производства, закупок, уплаты налогов, затрат управленческого направления.
  3. Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика представляет собой перечень принципов ведения бухучета.
  4. Создание регламента. Он состоит из мероприятий, инструментов бюджетирования. На данном шаге формируется нормативная база для регламентирования финансового учета. В регламент входят такие документы: положение о финансовой структуре, бюджете.
  5. Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу рекомендуется делегировать специалистам.

Важно! Увеличить эффективность бюджетирования позволяет сценарный анализ. Его следует рассмотреть подробнее.

Сценарный анализ как инструмент организации бюджетирования на предприятии

Компании вынуждены работать в динамично меняющихся рыночных условиях. Изменения в некоторых рыночных нишах, где бурно развиваются инновационные технологии, иногда столь внезапны, что маркетинговые планы (прежде всего, связанные с продвижением продуктов и услуг) за ними не поспевают.

Эта ситуация затрудняет планирование для всех организаций вне зависимости от их размера и направления деятельности. На помощь приходит сценарный анализ - метод, основанный на выстраивании возможных сценариев развития событий. Планы, в том числе касающиеся организации бюджетирования, разрабатывают исходя из базовых предпосылок о том, какой из этих сценариев более вероятен.

Сценарием называют описание возможного будущего организации и вариантов развития событий, которые могут к нему привести. Сценарии учитывают как пессимистические, так и оптимистические исходы событий, становясь базой для построения планов.

Сценарии органично дополняют планирование: для каждого из них должны быть составлены альтернативные планы. При попадании в ситуацию, описанную сценарием, можно воспользоваться тем или иным планом и действовать по нему, не тратя времени на долгие раздумья. Итогом выполнения сценария должно стать улучшение качества решений, принимаемых руководителем бизнеса, и упрощение поиска путей выхода из кризисов.

Планирование на основе сценариев оперирует следующими видами решений:

  • расширением сбыта;
  • выбором между закупками готовой продукции или полуфабрикатов у поставщиков либо самостоятельным их изготовлением;
  • изменением товарной номенклатуры;
  • управлением торговыми марками;
  • кооперацией;
  • формированием альянсов.

То есть, сценарный анализ даёт возможность выявить самый реалистичный сценарий, рассмотрев все сюжеты, и снизить, таким образом, будущие риски и страх неизвестности, подготовив планы действий для любых ситуаций.

Рекомендации по организации бюджетирования на предприятии

Нужно понимать, что внедрение данного типа управления бюджетом на предприятии является очень сложной задачей, которую обычно доверяют специализированным компаниям. Но работники предприятия могут и сами повлиять на эффективность этого процесса, следуя таким рекомендациям:

  1. Внедрение автоматизированных систем бюджетирования. На управление бюджетом без соответствующего программного обеспечения (ПО) требуется гораздо больше времени, кроме того, за счет автоматизации значительно снижается доля ошибок. Сегодня на рынке представлен богатый ассортимент автоматизированных систем – выбор зависит от особенностей конкретного предприятия. Допустим, есть ПО специально для малых компаний, а также для обработки больших объемов информации.
  2. Получение консультаций от специалистов. Если действия перестают давать должный результат, стоит обратиться в консалтинговую фирму. Таким образом вы сможете найти свои ошибки, слабые места, внести коррективы в систему. Подобный принцип работы наиболее актуален для маленьких фирм, у которых нет своего отдела соответствующих специалистов.
  3. Обращение внимания на мотивацию менеджеров. Для увеличения эффективности деятельности предприятия мало грамотно провести подготовительную работу, важно правильно реализовать идеи. Иными словами, решающую роль играют менеджеры. Вы можете ускорить внедрение системы за счет мотивации сотрудников.

Организация бюджетирования является задачей специалистов. Но необязательно работать с соответствующими компаниями на всех этапах процесса, можно обратиться к профессионалам только при возникновении трудностей.

Наладить бюджетирование в организации своими силами не так просто. Поэтому рекомендуем следовать советам экспертов для достижения успешного финансового учета и планирования.

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления.

Без автоматизации процесса сегодня не обойтись – все современные компании работают со специальным ПО для ведения бюджета и финансового управления.

Но перед тем как внедрять системы, стоит разобраться в особенностях представленных на рынке вариантов:

1. Универсальная платформа UPE.

Представляет собой многофункциональный логический конструктор, генератор отчетов, совокупность гибких интерфейсов. Программа способна смоделировать бюджет любой сложности и значительно облегчить финансовый контроль на объекте.

2. PlanDesigner

Этот программный продукт обладает обширным набором функций, требуемых для формирования бюджетов и их последующего утверждения и согласования (для различных вариантов этих процедур). С помощью данного ПО вы можете регламентировать и отслеживать процесс сбора и упорядочивания данных, ход согласования и другие аспекты управления бюджетами. Координатор видит актуальный статус каждого из документов, задействованных в создании бюджета: является ли он просроченным, согласованным, и т. д.

Наряду с координацией процессов, PlanDesigner позволяет анализировать информацию (например, обнаруживать взаимозависимости бюджетов и проводить “бурение” по иерархии). Благодаря применению методик OLAP (многомерных кубов) пользователь может эффективно анализировать и фактические, и плановые показатели.

Импорт данных в PlanDesigner устроен очень удобно: можно подгружать информацию из различных источников извне - из Интернета, XML-файлов и таблиц Excel, CRM, систем бухучёта и управленческого учёта, ERP.

Имеется опция календаря платежей. Права доступа к отчётам (и даже к отдельным их ячейкам) гибко настраиваются.

Это программное решение оптимально для предприятий среднего и крупного бизнеса в любой отрасли.

3. «Контур Корпорация. Бюджет холдинга».

Этот программный продукт ориентирован на холдинги и коммерческие фирмы с разветвлённой сетью филиалов. Функции системы «Контур Корпорация. Бюджет холдинга» охватывают весь процесс организации бюджетирования и планирования на предприятии. С её помощью удобно вести учёт, планирование, контроль и анализ фактического исполнения бюджетов.

Систему устанавливают на компьютер в головном офисе организации (холдинга). Она выполняет следующие задачи:

  • Весь спектр задач, связанных с финансовым планированием и бюджетированием (по любой модели бюджетирования). Применяются только современные методики и технологии. Можно настроить ведение бюджета в соответствии с финансовой структурой компании, выделив несколько центров учёта. Бюджетов может быть несколько (накладные средства, движение денег, доходы и расходы, инвестиции, и т. п.), если это требуется для более точного планирования и отслеживания экономических показателей. Аналитическую методику, в рамках которой ведётся бюджет, тоже можно выбирать (доступна аналитика по проектам, продукции, партнёрам и подрядчикам), как и валюту бюджета.
  • Привлечение к коллективной работе над бюджетом работников различных отделов и филиалов, в том числе удалённых. Система располагает всем необходимым инструментарием для того, чтобы подразделения могли формировать собственные планы и утверждать их у руководства фирмы, находящегося в головном офисе.
  • Хранение и систематизация всей фискальной информации в виде сводного бюджета организации. Помимо сбора данных со всех филиалов, можно добавлять в систему любые другие сведения, необходимые для грамотного планирования и контроля за фактическим исполнением бюджетов. Система поддерживает импорт данных из множества автоматизированных систем (бухгалтерских, CRM и т. д.).

4. Bplan

Эта профессиональная программа предназначается для руководителей предприятий и финансовых менеджеров, которые занимаются организацией бюджетирования: разрабатывают, контролируют и анализируют выполнение бюджетов.

Bplan подойдёт для мелкого и среднего бизнеса в любой сфере.

В данной программе система бюджетов фирмы смоделирована в виде набора таблиц, связанных между собой. Бюджетные модели быстро создаются и легко корректируются (простота - одно из главных преимуществ этого программного продукта). Имеется весь необходимый менеджеру и управленцу аналитический функционал.

5. «1С: Управление холдингом 8».

Это целый комплекс программных инструментов, с помощью которых осуществляются учёт, бюджетирование, бизнес-анализ и автоматизация централизованных функций предприятий. Данный программный продукт, разработанный отечественными программистами, прекрасно адаптирован к российским реалиям и содержит в себе всё необходимое для управления бюджетами групп компаний. «1С: Управление холдингом 8» заметно повышает эффективность работы холдингов, упорядочивая управленческий и фискальный учёт.

Данное ПО предназначено для решения широкого спектра задач, с которыми сталкиваются современные холдинги:

  • Реализация управленческой стратегии на всех уровнях.
  • Эффективный риск-менеджмент и управление оборотным капиталом.
  • Ускорение подготовки отчётов в соответствии с МСФО.
  • Повышение точности бюджетного планирования и управления инвестициями.

Этот программный продукт снискал себе огромную популярность среди собственников бизнеса, зарекомендовав себя как самый удобный и многофункциональный.

Способ 2. Обращайтесь за консультациями в специализированные компании.

Многие консалтинговые фирмы предоставляют потенциальным и текущим клиентам консультации, иногда даже бесплатные. Поэтому старайтесь использовать помощь специалистов, когда это действительно нужно, иначе вы легко совершите ошибку.

Способ 3. Мотивируйте менеджеров, отвечающих за данный процесс управления бюджетом.

Ваши специалисты должны понимать: их упорный труд приносит пользу организации и им самим. Внимательно продумайте мотивацию бюджетного отдела, опираясь на такое правило: обоснованное поощрение не менее эффективно, чем наказание.

Свяжитесь с нашими специалистами, заполнив форму ниже.
В ней укажите ваши контактные данные и перечислите задачи, которые стоят перед вашим бизнесом. Мы подберем для вас оптимальное решение.