Блог

Консолидированный бюджет холдинга: правильный подход к формированию, чтобы избежать ошибок

09.04.2021

Большая часть холдингов включает в себя множество подразделений и юридических лиц. Все они участвуют в процессе создания добавленной стоимости основных товаров и обладают сложной структурой распределения прав на собственность и внушительным числом операций внутри одной группы, что усложняет процесс создания объединенного бюджета. При использовании подхода «сверху вниз» задача сведения бюджетов не стоит, поскольку первым делом формируются объединенные бюджеты холдинга (бюджет доходов и расходов, движения денежных средств и бюджет по балансовому листу), которые впоследствии распределяются на отдельные бюджеты подразделений. Но подобная система централизованного планирования может быть реализована лишь в отдельных случаях, поскольку чаще всего применяется подход «снизу вверх». Как правило, только эксперты организаций, которые включены в холдинг, способны точно спланировать деятельность собственной компании. Поэтому для оценки финансового состояния и итогов деятельности группы в следующем году нужно будет консолидировать бюджеты подразделений.

Существуют две главные причины формирования консолидированного бюджета:

  • наличие единой цепи производства или внушительного числа взаимосвязей между разными подразделениями предприятия;
  • оценка системы управления и ее влияния на эффективность работы всей компании.

Можно выделить ключевые проблемы, которые связаны со сведением бюджетов подразделений:

  • отсутствие единых принципов бюджетирования. Часто в подразделениях холдинга применяются разные подходы к планированию доходов и расходов, детализации бюджетных разделов и их группировке, отсутствуют общепринятые шаблоны бюджетов;
  • требуется свести бюджеты подразделений с разной структурой себестоимости произведенной продукции, которые работают в различных сферах;
  • интенсивный рост и развитие холдинговых предприятий, что ведет к регулярным изменениям состава подразделений и необходимости вносить правки в разработанные процедуры интеграции;
  • большой объем хоз. операций внутри группы (предоставление займов в пределах холдинга, реализация товаров и предоставление услуг в рамках группы, вложения материнской компании в дочерние и т.п.).

Для устранения ошибок при планировании деятельности холдинга в целом и формирования точного консолидированного бюджета требуется выполнить следующие этапы:

  • интегрировать единую методологию бюджетирования в подразделения холдинга;
  • определить, по каким компаниям будут объединяться бюджеты;
  • создать методику исключения хоз. операций внутри группы из консолидированных бюджетов.

Единая политика формирования бюджетов подразделений

Для создания объединенного бюджета группы компании требуется привести к единообразию методы, используемые при планировании деятельности подразделений. Компании в пределах холдинга при отсутствии единой методики бюджетирования, которая утверждена материнской компанией, могут применять разные подходы для группировки статей затрат (по их видам или статьям калькуляции), прогнозе поступлений денежных средств и т.п. К примеру, одни подразделения холдинга будут планировать выручку в разрезе перечня выпускаемых товаров, а другие разработают бюджет продаж в разрезе потребителей. Поэтому перед созданием объединенного бюджета требуется провести аудит методов, которые применяются в компаниях холдинга при планировании, чтобы определить расхождения и привести к единообразию формы бюджетов.

Помимо этого, интеграция предъявляет еще одно серьезное требование к используемым методам планирования: каждому подразделению следует планировать работу в разрезе контрагентов, выделяя тех, которые включены в состав холдинга. При невыполнении этого требования корректное объединение бюджетов подразделений будет невозможно.

Стоит отметить, что все бюджеты подразделений, на базе которых формируется консолидированный бюджет, должны быть созданы за один и тот же период и на одну и ту же отчетную дату.

Бюджеты каких предприятий нужно объединять

Одна из ключевых задач интеграции заключается в расчете фактической себестоимости производимых холдингом товаров. Если он состоит из компаний разного профиля, которые плохо взаимодействуют друг с другом, то внутренние обороты в таком случае минимальны и актуальность проведения интеграции крайне низкая.

Но если речь идет о вертикально интегрированном холдинге, в котором большая часть подразделений принимает участие в цепочке создания добавленной стоимости основной продукции, то самым разумным будет объединить бюджеты лишь тех подразделений, которые принимают участие в основной деятельности всего холдинга. Деятельность иных подразделений не будет учтена в объединенном бюджете: их будут считать внешними контрагентами по отношению к материнской компании. Следует заметить, что это не только производственные и сбытовые предприятия, но также управляющая компания, юридические лица в пределах холдинга, на балансе которых занимают место активы, применяемые в основной деятельности на условиях аренды.

Если в составе холдинга менеджмент выделяет несколько ключевых направлений деятельности, которые не влияют друг на друга, то объединенный бюджет формируется в разрезе этих подразделений. Так, в бюджете доходов и расходов фиксируются общая сумма выручки и расшифровка продаж по видам деятельности. По аналогии создаются другие бюджеты. 

Для упрощения сведений можно рекомендовать распределять типовые случаи, когда требуются изменения, на несколько групп и свести консолидирующие показатели в бюджеты подразделений, которые им соответствуют. Среди последних – дополнительные показатели в бюджетах подразделений, отражающие доходы и расходы, активы и пассивы, появившиеся в ходе выполнения хоз. операций в пределах холдинга. Для определения той или иной консолидированной статьи нужно будет сложить аналогичные статьи по всем подразделениям холдинга и вычесть сумму по консолидирующим показателям, которая им соответствует. Финальные показатели объединенных бюджетов (прибыль, итого активы, итого расходы, итого выручка и пр.) определяются на базе уже измененных статей.

В полный список консолидирующих показателей входят:

  • внутренний оборот;
  • нереализованная прибыль от внутригрупповых операций;
  • капитализация затрат;
  • перераспределение затрат;

Внутренний оборот

Он появляется всегда, когда подразделения холдинга выполняют операции внутри группы. Размер этого показателя определяется исходя из цены операции. Он используется во всех бюджетах, где находят отражения хоз. операции предприятия (к примеру, он не требуется в бюджетах запасов). Самый простой пример использования этого показателя – учет продаж внутри группы в бюджетах доходов. Если смотреть на холдинг как на одно целое, то операции купли-продажи не должны учитываться в объединенном бюджете. Однако на практике одна из самых популярных ошибок – разработка консолидированного бюджета посредством постатейного сложения бюджетов подразделений без учета внутренних оборотов. К примеру, в холдинге продажи осуществляют подразделения «Гамма» и «Дельта». Запланированный объем продаж составляет 10 млн рублей и 5 млн рублей. Подразделение «Гамма» намерено продать товары внешним клиентам на сумму 6 млн рублей, а подразделение «Дельта» хочет реализовать продукцию на внешнем рынке на сумму 4 млн рублей. При сложении бюджетов продаж подразделений «Гамма» и «Дельта» плановый объем продаж составит 15 млн рублей, в то время как наиболее ожидаемый доход в плановом периоде не превысит 11 млн рублей.

За составление плана «внутреннего оборота» при подходе «снизу вверх» несут ответственность подразделения холдинга. Бюджет продаж подразделения для целей сведения должен быть создан в разрезе контрагентов (предприятия-покупатели, которые включены в холдинг; внешние покупатели). Это нужно для того, чтобы из общего объема продаж выделить выручку, которая была получена в пределах группы.

Прежде чем передавать составленные бюджеты в управляющую организацию, подразделение должно согласовать групповой план объема продаж с другими подразделениями, которым будут отгружены товары. Если механизм согласования не учесть в системе разработки объединенного бюджета холдинга, то действия подразделений могут быть рассогласованы, и в бюджете возникнут несовпадения, которые приведут к искажению сведений на этапе консолидации. К примеру, подразделение «Гамма» может запланировать отгрузку товаров подразделению «Дельта» и учесть в бюджете продаж цену поставки. В это же время компания «Дельта» захочет приобрести иной объем товаров у «Гамма», что приведет к неточностям на этапе сведения.

Нереализованная прибыль

Если применяемая в холдинге система трансфертного ценообразования дает возможность подразделениям продавать друг другу товары или услуги по ценам выше себестоимости, то может появиться нереализованная прибыль. Ее учтут у подразделения-покупатели в составе производственных запасов или незавершенного производства, если купленные товары не списать на себестоимость продукции, реализованной внешним покупателям в тот же период, на который сформирован бюджет. Например, подразделение «Гамма» хочет продать товары себестоимостью 90 тыс. рублей подразделению «Дельта» за 100 тыс. рублей. В соответствии с планом работ предприятия «Дельта», приобретенные товары не будут использованы в производстве до конца бюджетного периода. Другими словами, все продукты, купленные у «Гамма», должны найти отражение в бюджете запасов в конце планового периода. У продавца нереализованная прибыль будет учтена в бюджете доходов и расходов, и если не внести изменения в бюджеты при сведении, то возникнет такая ситуация, что в общей сложности по холдингу прибыль будет на 10 тыс. рублей больше той, которая по факту получена группой.

Для устранения неточностей бюджета доходов и расходов, а также прогнозного баланса следует убрать из прибыли подразделения-продавца и из остатков запасов подразделения-покупателя сумму нереализованной прибыли. Для ее определения в бюджет запасов вводится показатель «Нереализованная прибыль» в отношении контрагентов. При сведении изменения вносят сотрудники управляющей компании, поскольку подразделение, являющееся продавцом, может не знать планов покупателя в отношении купленных товаров.

Капитализация затрат

Даже если по итогам операций внутри группы у подразделения нет прибыли, то есть продажа продукции осуществляется по себестоимости, то это лишь незначительно упрощает процесс сведения. Затраты, то есть производственная себестоимость приобретенных товаров, по аналогии с нереализованной прибылью могут становиться запасами, капитализироваться в незавершенном производстве и расходах следующих периодов. Такое случается, если в пределах холдинга одно подразделение намерено купить у другого товары, которые из-за бюджета продаж в связи с длительным циклом производства, его технологическими особенностями, необходимостью хранения страхового запаса и иных причин не будут учтены в себестоимости проданных внешнему покупателю товаров в том же периоде. Другими словами, продавец в бюджете доходов и расходов учтет себестоимость проданных товаров, а покупатель должен отразить их в прогнозном балансе в качестве увеличения остатков ТМЦ. С точки зрения холдинга в общем, активы и выручка останутся на прежнем уровне, поскольку продукция не была продана внешним клиентам. Для исключения неточностей, связанных с капитализацией затрат, в бюджете производственной себестоимости появляется показатель «Капитализация затрат». За его расчет должны отвечать специалисты управляющей организации. Его значение равняется затратам на изготовление продукции, проданной в рамках холдинга, но не реализованной внешним клиентам. Непроизводственные затраты, к которым обычно причисляют коммерческие, общие и административные расходы, являются затратами периода и при планировании не должны быть включены в цены ТМЗ, поэтому не могут быть капитализированы на балансе иного подразделения.

Также следует учесть, что в будущих бюджетных периодах будет запланировано списание на себестоимость ранее приобретенных товаров, то есть произойдет декапитализация затрат. По аналогии это должно быть принято во внимание при определении показатели «Капитализация затрат», но в этом случае со знаком минус.

Перераспределение затрат

Помнить о перераспределении следует лишь тогда, когда холдинг следит за итогами работы по нескольким видам деятельности. В этой ситуации из-за хоз. операций внутри группы (к примеру, продажи вспомогательных товаров или услуг подразделениям, которые изготавливают продукцию основного производства) затраты одного вида деятельности могут включаться в состав затрат второго. К примеру, в холдинг включены подразделения «Гамма» и «Дельта», которые является основным и вспомогательным производством. «Дельта» оказывает услуги «Гамме», которое учитывает их цену в себестоимость товаров, планируемых реализовывать внешним клиентам. Другими словами, из-за нюансов технологического цикла затраты переходят из одного вида деятельности в другой. При сведении они будут вычеркнуты, что сделает неточными сведения об эффективности видов деятельности (себестоимость основного производства будет ниже, а вспомогательного – выше). Для устранения неточностей при планировании затрат в бюджет себестоимости производства входит «Перераспределение затрат». Он равняется себестоимости товаров, которые были приобретены у подразделений холдинга. Показатель при формировании объединенного бюджета рассчитывается специалистами управляющей компании.

В пределах группы

В объединенном бюджете компании по балансовому листу сотрудникам управляющей компании холдинга нужно будет внести изменения, исключающие разнотипные операции в пределах группы: нереализованную прибыль (к примеру, для статей оборотных активов) и внутренний оборот (например, для статей задолженностей перед дебиторами и кредиторами). Во избежание перегрузки сведенного баланса множеством показателей разумно применять показатель «Внутри группы». Он будет отражать все поправки, о которых шла речь выше. Его значение рассчитывается на базе консолидирующих показателей, применяемых в операционных бюджетах. К примеру, если в бюджете запасов фигурирует «Нереализованная прибыль», то в бюджете по балансовому листу это же изменение должно найти отражение по статье «Запасы» в показателе «Внутри группы».

Как проверить, верно ли сделаны поправки

Процедура сведения трудная и длительная, к тому же в большинстве организаций бюджеты консолидируются в программе Microsoft Excel, поэтому могут появиться неточности из-за некорректного определения суммы корректировки или невнимательного ввода данных. Можно посоветовать внедрить процедуры проверки при формировании объединенного бюджета.

Корректность отражения правок при разработке консолидированного бюджета проверяется посредством балансовых равенств в пределах группы. К примеру, суммарные продажи в пределах группы должны совпадать с суммарными закупками; совокупная задолженность перед кредиторами, которая возникла в ходе хоз. операций в пределах холдинга, должна быть равна задолженности перед дебиторами. Если в процессе будут найдены неточности, то для последующей проверки следует определить корректность отражения каждой операции внутреннего оборота в обоих из подразделений. Другими словами, сравнить суммы корректировок, выполненных подразделениями по той же операции внутри группы.

Когда корректировок можно избежать

Правки, которые вносятся при сведении бюджетов, могут быть настолько ничтожны, что длительная работа, связанная с исключением операций внутри группы, не будет оправдана с экономической точки зрения.

Самый легкий способ облегчить процесс консолидации – закрыть глаза на все корректировки, если по каждой из консолидированных статей бюджета значения показателей незначительны для предприятия. Но стоит отметить, что корректно определить размер поправок возможно лишь после того, как от подразделений холдинга будут получены сведения о внутригрупповых операциях и рассчитаны все консолидирующие показатели. Но понятно, что после расчета какие-то упрощения не будут актуальны.

Другой способ – оценить разумность процедуры сведения на базе значения одного или нескольких самых простых для расчета показателей. Например, можно взять «Внутренний оборот».

В конце отметим, что разработка объединенных бюджетов – очень сложная задача. Ее решение подразумевает внушительный объем работ как для самих подразделений в пределах холдинга, так и для центрального аппарата управления. Однако корректность полученных сведений играет важную роль для предприятия. Предлагаемый подход дает возможность в сжатые сроки выполнить консолидацию и обладает существенными достоинствами:

  • можно оставить прежней методологию бюджетирования и состав характеристик бюджета;
  • организация при выборе консолидирующих показателей самостоятельно определяет операции внутреннего оборота, которые она считает самыми значимыми и подлежащими исключению;
  • работу по сведению выполняют все участники процесса бюджетирования;
  • процедура объединения может контролироваться на каждом шаге;
  • предлагаемый метод можно реализовать без специальных систем, используя лишь возможности Microsoft Excel.

Эти факторы позволяют менеджменту предприятия направлять собственные ресурсы на решение самых важных задач, достигая разумного соотношения между ценой формирования объединенных бюджетов и их корректностью.

Пример сведения бюджетов

Дано

В холдинг входят два подразделения – «Гамма» и «Дельта». В первом существует основное и вспомогательное производства, а во втором – лишь основное.

Подразделения намерены выполнить следующие операции:

«Гамма»:

  • ей принадлежит доля в уставном капитале «Дельты» (1 млн рублей);
  • все товары основного вида деятельности на сумму 120 тыс. рублей будут проданы подразделению «Дельта»;
  • 50% всей произведенной продукции вспомогательного производства (40 тыс. рублей) будет продана «Дельте», а остатки – на внешнем рынке.

«Дельта»:

  • намерена оплатить «Гамме» лишь товары основного вида деятельности. К концу планируемого периода долг подразделения «Дельта» перед «Гамма» составит 40 тыс. рублей, на начало периода он равен нулю;
  • в затраты на изготовление продукции своих проданных товаров «Дельта» хочет включить продукты, купленные у «Гамма»: - товары основного вида деятельности подразделения «Гамма» на сумму 90 тыс. рублей будут списаны на себестоимость по статье «Материальные затраты»; - вспомогательные продукты «Гамма» будут списаны на себестоимость по «Прочим затратам»;
  • часть товаров основного вида деятельности, которые планируется приобрести у «Гамма» и которые не попадут в себестоимость проданной продукции (30 тыс. рублей), останется в запасах.

Определение значений показателей

1. Продажи «Гамма» в размере 120 и 40 тыс. рублей отражаются в показателе «Внутренний оборот» бюджета доходов и расходов и не включаются в объединенный бюджет. По аналогии при формировании объединенного бюджета исключается цена товаров, покупаемых у «Дельта» в пределах группы и списываемых на себестоимость основного вида деятельности: материалы – 90 тыс. рублей (120 тыс. – 30 тыс.), прочие затраты – 40 тыс. рублей. Также стоит отметить, что покупка товаров вспомогательного средства вызывает потребность в перераспределении затрат между видами деятельности. Показатель «Перераспределение затрат» для статьи себестоимости вспомогательного вида деятельности подразделения «Гамма» равен 30 тыс. рублей и для статьи себестоимости основного вида деятельности подразделения «Дельта» – 30 тыс. рублей. Положительные значения этого показателя показывают, что затраты перераспределяются в другой вид деятельности, а отрицательные – «входят» в себестоимость.

2. Часть приобретаемой у «Гамма» товаров в размере 30 тыс. рублей (затраты на производство – 25 тыс. рублей) попадет в запасы «Дельта». Для исключения искажения объединенного бюджета требуется в бюджете доходов и расходов «Гамма» не учитывать в себестоимости те затраты, которые капитализируются в запасах «Дельта». Это находит отражение по «Капитализации затрат» в бюджете доходов и расходов «Гамма» в разрезе статей себестоимости (материалы – 5 тыс. рублей, зарплата – 15 тыс. рублей, прочие затраты – 5 тыс. рублей). Нереализованная прибыль, которая пойдет «Дельта» от продажи запасов в последующих бюджетных периодах, составит 5 тыс. рублей (30 тыс. – 25 тыс.) и должна находить отражение в показателе «Внутри группы» в бюджете по балансовому листу в статьях оборотных активов.

3. Товары основного производства «Гамма», которые в соответствии с планом должны быть отгружены «Дельта», будут оплачены в этом же периоде. Это находит отражение в бюджете движения денежных средств. При этом с точки зрения предприятия в целом по факту деньги никуда не уйдут, в связи с чем в бюджете в показателе «Внутренний оборот» следует указать сумму платежа 120 тыс. рублей. По аналогии в бюджете «Дельта» для целей сведения исключаются платежи поставщикам в том же размере.

Таблица 1. Бюджет доходов и расходов, тыс. руб.

Статья бюджета «Гамма» Внутренний оборот «Гамма» Капитализация затрат «Гамма» Перераспределение затрат «Гамма» «Дельта» Внутренний оборот «Дельта» Перераспределение затрат «Дельта» Консолидированное значение (гр. 2 – гр. 3 – гр. 4 – гр. 5 + гр. 6 – гр. 7 – гр. 8)

Продажи

200

160

310

350

Продукция основной деятельности

120

120

310

310

Продукция вспомогательной деятельности

80

40

0

40

Себестоимость реализованной продукции

160

25

30

200

130

-30

205

Себестоимость реализованной продукции основной деятельности

100

25

200

130

-30

175

Материалы

20

5

150

90

75

Заработная плата

60

15

10

55

Прочие затраты

20

5

40

40

-30

45

Себестоимость реализованной продукции вспомогательной деятельности

60

30

0

30

Прибыль

40

110

145

4. На основе составленных бюджетов «Гамма» получит оплату от «Дельта» лишь за основные товары, и у них будет отражена задолженность перед дебиторами и кредиторами в размере 40 тыс. рублей. Для компании в целом эти значения следует исключить (показатель «Внутренний оборот» бюджета по балансовому листу).

5. В связи с тем, что подразделение «Дельта» намерено продавать свои товары внешним клиентам, то прибыль в пределах группы в планируемом периоде будет складываться из прибыли «Гамма» и части прибыли «Дельта», которая войдет в себестоимость реализованных товаров «Гамма». При сведении требуется внести изменения в консолидированный бюджет по балансовому листу по «Запасам» и «Прибыли текущего периода». Сумма нереализованной прибыли, которую получит «Гамма», составит 5 тыс. рублей (запасы после реализации в пределах группы – себестоимость товаров, капитализированная в запасах).

Таблица 2. Бюджет движения денежных средств, тыс. руб.

Статья бюджета «Гамма» Внутренний оборот «Гамма» «Дельта» Внутренний оборот «Дельта» Консолидированное значение (гр. 2 – гр. 3 + гр. 4 – гр. 5)

Остаток на начало

500

300

800

Поступления от реализации продукции основной деятельности

120

120

0

0

Платежи поставщикам

100

200

120

180

Остаток на конец

520

100

620

Таблица 3. Прогнозный баланс, тыс. руб.

Статья баланса «Гамма» Внутри группы «Гамма» «Дельта» Внутри группы «Дельта» Консолидированное значение (гр. 2 — гр. 3 + гр. 4 — гр. 5) Внутри группы компаний (гр. 3 + гр. 5) Консолидирующий показатель

Основные средства

100

0

180

0

280

0

Нереализованная прибыль

Запасы

380

0

30

5

405

5

Нереализованная прибыль

Дебиторская задолженность

40

40

840

0

840

40

Внутренний оборот

Финансовые вложения

1000

1000

0

0

0

1000

Внутренний оборот (инвестиции в рамках группы)

Денежные средства

520

100

0

620

0

Итого активы 2040 1040 1150 5 2145 1045

Уставный капитал

2000

1000

1000

2000

1000

Прибыль текущего периода

40

5

110

0

145

5

Кредиторская задолженность

0

40

40

0

40

Итого пассивы 2040 5 1150 1040 2145 1045

6. В бюджете по балансовому листу нужно исключить взаимные вложения «Гамма» и «Дельта», то есть в показателе «Внутри группы» при сведении следует принять в расчет сумму, вложенную «Гамма» в уставной капитал «Дельта».

Таким образом, ключевая задача создания объединенного бюджета – спланировать деятельность группы для достижения заданных целей. Обычно в холдингах происходит расширение ассортимента продукции по тому или иному признаку, к примеру, с учетом территории, функции и пр. Также следует помнить, что руководство отвечает за проект в целом, и решения, которые принимаются на уровне одного подразделения, влияют на весь процесс производства.

Свяжитесь с нашими специалистами, заполнив форму ниже.
В ней укажите ваши контактные данные и перечислите задачи, которые стоят перед вашим бизнесом. Мы подберем для вас оптимальное решение.