Блог

Методология agile: особенности и условия внедрения

12.04.2019

Вопросы, рассмотренные в материале:

  • Что такое методология agile
  • Какие проблемы возникаю с применением методологии agile
  • Что нужно изменить в фирме для внедрения методологии agile
  • Как выбрать консультанта по методологии agile

В последнее время часто приходится слышать такое словосочетание, как методология agile, однако далеко не всем понятно, о чем идет речь. Что скрывается за этим термином, можно ли использовать подобный инструмент за пределами IT-сферы, доступен ли он для внедрения без полной перестройки бизнес-процессов? Ответы на эти и другие вопросы вы найдете в нашей статье.

Что такое методология agile

Agile (эджайл) – английское слово, которому очень сложно найти точный русский эквивалент. Обратимся к Оксфордскому словарю, чтобы узнать, что оно означает. Словарная статья содержит два определения:

Able to move quickly and easily.

Able to think and understand quickly.

Применительно к бизнесу agile означает умение быстро анализировать меняющуюся обстановку и адекватно реагировать, быть гибким и подвижным в принятии решений. Без этого ценного качества выжить в современном мире просто невозможно: конкуренция во всех сферах настолько сильна, что любое промедление оборачивается потерей доли рынка или полным крахом. Сегодня самый уникальный продукт спустя короткий промежуток времени может быть воспроизведен конкурентами, поэтому сохранять достигнутый успех все сложнее, приходится постоянно мониторить ситуацию на рынке и принимать контрмеры. Гибкие методологии agile помогают выстроить работу с максимальной эффективностью для устойчивости бизнеса.

Методология agile

Надо заметить, что само выражение «методология agile» не точно передает суть этого явления. Методологией обычно называют учение о различных способах деятельности, в том числе научной. Agile – общее название для гибких подходов к управлению и достижению целей, которые:

  • ориентируют команду на удовлетворение нужд клиентов;
  • упрощают бизнес-процессы;
  • делят рабочий процесс на короткие циклы;
  • активно используют обратную связь;
  • подразумевают расширение полномочий сотрудников;
  • основываются на гуманистических принципах;
  • выступают образом мышления и жизни, а не конечным результатом.

Для agile не свойственно строгое следование заранее написанным подробным планам, этот подход предполагает отслеживание изменений во внешней и внутренней среде и быструю реакцию на предложения пользователей. Команда разработчиков не ограничена узкими рамками, она свободна в поиске оптимальных решений для получения результата, который устроит заказчика.

В рамках методологии agile выделяют два различных подхода – scrum и kanban.

Scrum – это «подход структуры». Работу над каждым проектом осуществляет команда специалистов и еще два человека: владелец продукта и scrum-мастер. Задача первого – поддерживать связь с заказчиком и наблюдать за ходом реализации проекта. На второго возлагается обязанность по решению бытовых проблем, мотивации членов команды и проведению общих собраний.

Рабочий процесс по методолгии agile при scrum делится на равные спринты, в зависимости от проекта они могут составлять неделю или месяц. В начале этого промежутка ставятся задачи на предстоящий спринт, в конце – анализируются результаты и делаются выводы о причинах, помешавших достичь поставленных целей. Спринты удобны с точки зрения сравнения друг с другом и управления эффективностью.

Kanban – это «подход баланса». На первое место выходит стремление уравновесить занятость всех специалистов в команде, чтобы, к примеру,  не возникали ситуации с чрезмерной нагрузкой на дизайнеров при полном отсутствии новых задач для разработчиков.

Методология agile

Команда в kanban выступает как единый организм, все ее члены равны. Для деления бизнес-процесса на этапы используются не отрезки времени, а стадии достижения определенных целей: «Планирование», «Разработка», «Тестирование», «Завершение».

При kanban-подходе главным показателем эффективности служит время прохождения задачи по доске, которая используется в методологии agile для визуализации результатов и может быть как электронной, так и физической. Быстрое прохождение задачей всех стадий говорит о высокой продуктивности работы команды. Задержка на каком-либо этапе свидетельствует о необходимости оптимизировать работу конкретных специалистов.

9 проблем, связанных с методологией agile

  1. Привычка к роли
  2. Начиная работать над проектом в составе команды, многие специалисты с трудом переключаются на выполнение непривычных для них функций, хотя понимают выгоду такого подхода. Например, аналитики, прекрасно разбирающиеся в особенностях системы, неохотно занимаются ее тестированием. Эта проблема легко выявляется и решается без особых трудностей.

  3. Привычка к документации
  4. Разработчики приучены получать от заказчика подробное техническое задание, в котором разъясняются все вопросы. Эффективность такого метода передачи данных довольно низка, при методологии agile поощряется прямой контакт с заинтересованными лицами – теми, кто будет пользоваться продуктом. Если разработчики допустят какие-то ошибки, налаженная обратная связь позволит клиентам указать на выявленные недочеты.

  5. Новая команда
  6. Плохая коммуникация внутри только что созданной команды – частая проблема, с которой сталкиваются менеджеры при проектной работе над продуктом. Члены коллектива не сразу находят точки соприкосновения, стесняются обращаться за помощью или открыто выражать свое недовольство действиями коллег. Для сближения различных специалистов, задействованных в реализации проекта, в методологии agile практикуется установление неформальных отношений путем совместного участия в спортивных соревнованиях, пикниках или мероприятиях по тимбилдингу.

    Методология agile

  7. Проблемы с общением
  8. Специалисты в команде не должны замыкаться на решении собственных задач, тесное общение позволяет упростить работу, сделать ее более эффективной. Для этого на начальном этапе менеджер организует регулярные встречи всех участников коллектива.

  9. Давление по срокам
  10. Желание быстрее представить на рынок новый продукт заставляет заказчиков торопить разработчиков. Однако сокращение сроков реализации проекта может негативно сказаться на качестве. В долгосрочной перспективе это приведет к финансовым потерям, ведь придется постоянно вносить изменения, чтобы улучшить продукт, выпущенный в спешке. На мотивацию разработчиков такое давление тоже влияет не лучшим образом. На менеджера ложится задача по соблюдению баланса между минимальными сроками выполнения работ и высоким качеством.

  11. Креативность
  12. Не все задачи в проекте одинаково интересны, к тому же разработчики нередко пытаются внедрить решение, привлекательное с технической точки зрения, но способное навредить общему результату. С методологией agile хорошо сочетаются принципы КISS (keep it simple, stupid) и YAGNI (you ain’t gonna need it). При выборе из нескольких вариантов решений предпочтение стоит отдавать самому простому. Чтобы научить команду придерживаться этого правила, достаточно один раз позволить специалистам совершить ошибку, затем подробно разобрать ее и объяснить, почему так делать нельзя. Практически в каждом проекте есть поле для экспериментов – дополнительные исследовательские задачи, в которых можно применять «красивые» решения без вреда для конечной цели работы.

  13. Оценка времени
  14. Проблемы с определением времени, которое потребуется для выполнения работы, обычно связаны с тем, что разработчики, оговаривая определенные сроки, имеют в виду его затраты на написание кода и забывают о создании дизайна и тестировании. В результате реализация проекта затягивается. В следующий раз специалисты делают поправку, исходя из предыдущих ошибок, и постепенно учатся адекватно оценивать время, необходимое для качественного решения задачи.

  15. Проблема с менеджментом
  16. Руководство надеется получить к указанному сроку определенные результаты работы, но при выборе методологии agile для управления проектами 100-процентного выполнения плана ожидать не стоит, в приоритете решение только главных задач. Для согласования с менеджментом используются планы релизов, это позволяет в рамках больших промежутков времени устанавливать объем разработки элементов системы и ее отдельных характеристик. Например, при создании подсистемы поиска в задачу можно включить учет морфологии.

  17. Проблемы некомандного поведения
  18. Далеко не все специалисты могут эффективно работать в команде из-за особенностей характера. Некоторые люди настолько уверены в собственной правоте, что не воспринимают ни адекватную критику коллег, ни другой взгляд на решение задачи. Для методологии agile такое поведение неприемлемо: над проектом работает команда, каждый из участников несет равную ответственность за результат работы, поэтому все решения должны приниматься согласованно.

Методология agile

Что нужно изменить в фирме для внедрения agile методологии

Создание agile-команд повышает гибкость бизнеса, но при этом они не должны существовать обособленно от других подразделений компании. Сочетание гибкого и традиционного подхода используется даже теми предприятиями, которые активно продвигают методологию agile для достижения своих целей.

Работе команд могут помешать бюрократические процедуры, поэтому важно внести изменения как минимум в четырех областях.

  • Ценности и принципы

Если компания невелика, руководство лично разрешает конфликты между agile-командами и остальными структурами, которые работают по традиционному методу. На крупных предприятиях количество agile-команд может исчисляться сотнями, следовательно, нужен совершенно другой подход к сглаживанию противоречий между ними и обычными подразделениями.

В этом случае руководство постепенно приучает всех сотрудников компании к необходимости внедрения и высокой эффективности методологии agile. Именно так поступили в Bosch: новые принципы лидерства подготовили все структуры компании к тому, что гибкий подход станет основой их деятельности.

  • Управление архитектурой

Без интеграции рабочих потоков внедрить agile-подход не получится. Например, архитектура Amazon изначально была заточена под частые и быстрые релизы, поэтому они могут ежедневно запускать тысячи ПО. О большинстве компаний этого сказать нельзя, их возможности ограничены несколькими ПО в день, несмотря на то, что разрабатываться может гораздо больше.

Tesla применяет модельный подход к разработке продукции, что позволяет создавать интерфейс каждого модуля и внедрять их независимо друг от друга. Ежегодные выпуски продукции ушли в прошлое, на смену им пришло общение с клиентами в реальном времени. По словам Илона Маска, каждую неделю компания вносит около 20 технических изменений для увеличения производительности моделей.

Новые пути общения между agile-командами и традиционными структурами (в том числе HR и финансами) ищет и разработчик игр Riot Games:

  • внедряет новый взгляд на приоритеты: на первое место выходят команды, у которых должно быть все необходимое для работы, ведь именно они решают главную задачу – создают для игроков новые продукты;
  • изменяет принципы взаимодействия между отдельными структурами: сотрудники традиционных подразделений становятся членами agile-команды или выполняют разовые поручение по их просьбе.

Отделы, выполняющие ключевые для компании функции, должны опираться в работе на корпоративные стратегии. Это значит, что если одной из главных задач является увеличение мобильных возможностей клиентов, финансовая служба обязана включить это направление в число приоритетных.

Методология agile

Спустя некоторое время все рутинные операции бизнес-процессов адаптируются под принципы методологии agile. Конечно, управление бюджетом по-прежнему будет осуществляться финансовым отделом, но решения лидеров agile-команд уже не будут вызывать у него сомнения.

Riot Games ввела финансовый консалтинг от своих партнеров, которые расширяют базу знаний гибких команд и позволяют их лидерам принимать решения, оптимальные для игроков.

Руководителей часто пугает необходимость уменьшить контроль за сотрудниками, но практика показывает, что в результате такого подхода эффективность их работы и общий успех компании растет.

  • Талант и мотивация сотрудников

Для компании, которая хочет использовать методологию agile, на первое место выходит необходимость привлекать специалистов высокого класса и продумывать для них систему поощрения. Кроме того, отношения между членами команд должны строиться на доверии, а ответственность за результаты работы в равной степени ложится на каждого участника коллектива. Если HR-отдел не учитывает эти особенности, получить нужный результат будет крайне сложно.

При подборе сотрудников важно рассматривать их готовность работать в команде, умение вносить вклад в общий результат, не зацикливаясь на личных достижениях. Для оценки претендентов используются ежегодно меняющиеся системы, основанные на обратной связи, и коучинги, на которых HR-специалисты оттачивают универсальные навыки по отбору кандидатов. Главная задача – найти людей, личные и деловые качества которых вписываются в концепцию командной работы над проектом.

Система поощрения сотрудников в компаниях, внедряющих методологию agile, тоже подлежит обновлению. На первое место выходит общественное признание заслуг, а лучшим вознаграждением становится право работать над самыми сложными и интересными задачами с использованием передовых технологий.

  • Ежегодный цикл планирования и формирования бюджета

Компании, работающие по традиционной схеме, ежегодно занимаются распределением бюджета. Для методологии agile такой подход неприемлем. Частая смена клиентов приводит к тому, что в любое время могут потребоваться средства на финансирование нового проекта. К тому же велика вероятность, что весь бюджет уйдет на реализацию непродуктивного проекта, что вызовет перенос разработки инновационных идей на следующий финансовый период. Это диктует необходимость изменения концепции некоторых проектов в процессе работы над ними.

В целом компании, внедрившие методологию agile, отмечают, что им стало проще реагировать на рыночные изменения, появилась возможность принимать адаптивные решения, улучшилось понимание потребностей клиентов.

Как сформировать команду для работы по методологии agile

Для успешного формирования команды необходимо:

  • оценить личные качества претендентов,
  • проверить их на совместимость,
  • выявить скрытых лидеров и любителей конфликтов.

К сожалению, многие руководители не осознают важность этих шагов и собирают команду, опираясь на собственную интуицию. В результате такого подхода многие agile-проекты проваливаются.

Чаще всего проблемы в работе команды объясняются неправильным подбором персонала. Теоретики методологии agile уверены, что при выстраивании гибкого взаимодействия между специалистами вероятность возникновения конфликтов между ними сводится к нулю, однако на деле не все так гладко. От проблем, вызванных непониманием или нежеланием принять точку зрения коллеги, не застрахован ни один коллектив.

Методология agile позволяет успешно решать производственные задачи, если сотрудники понимают необходимость изменить свое мышление и готовы работать в команде на общий результат, причем не на словах, а на деле.

Рассмотрим процесс формирования команды на примере. Скажем сразу, эта история очень близка к реальности, поскольку ситуация, когда руководство компании не считает нужным тратить время и деньги на проверку совместимости сотрудников, довольно типична. В результате приходится преодолевать массу препятствий, которых можно было избежать.

Допустим, менеджеры, вдохновившись идеей гибких методологий agile, решили запустить пилотный проект, организовали корпоративный тренинг и убедили сотрудников в эффективности такого подхода. Этап оценки будущих членов команды на совместимость решили пропустить: все работники – грамотные специалисты, и ничто не помешает им вместе добиваться поставленных целей.

Это было серьезной ошибкой, ведь каждый человек несет в команду собственные идеи и амбиции, поэтому очень важно уметь согласовывать их с окружающими.

Куратором проекта стал коммерческий директор, прошедший предварительное обучение основам методологии agile.

Проблемы не заставили себя ждать.

На первом этапе требовалось сформировать рабочую группу и назначить руководителя проекта. Сложность заключалась в том, что при реализации agile-проектов применяется кардинально новый подход к распределению ответственности. Каждый из участников команды в равной степени отвечает за успешность выполнения работ. В теории, во время прохождения тренинга, с этим постулатом все были согласны, однако на деле никто не понимал, как именно это происходит. Каждый привык делать то, что ему поручено, и был готов нести ответственность исключительно за собственные функции. Работать в команде не получалось, как и определить руководителя, который сможет наладить коммуникацию между членами коллектива.

Проблем удалось бы избежать, если бы генеральный директор в самом начале проверил уровень совместимости сотрудников между собой. Поскольку этот шаг был проигнорирован, пришлось опытным путем искать человека, способного возглавить команду. Это удалось с четвертой попытки.

Методология agile

Когда руководитель проекта был назначен, остальные члены команды смогли почувствовать себя свободнее. Все дело в том, что методология agile при всей своей эффективности плохо ложится на менталитет российских сотрудников, которые слишком привыкли относить себя либо к руководителям, либо к подчиненным. Степень ответственности в этих статусах сильно отличается, а наши люди чувствуют себя гораздо спокойнее, когда есть кто-то, кто возьмет на себя вину в случае провала работы.

Ошибки, допущенные при подборе персонала, не должны мешать двигаться вперед, чтобы не увеличивать количество промахов до критической массы. Значит, приступаем к работе с той командой, которая есть в наличии.

Что мы имеем?

  • Есть наставник.
  • Есть руководитель.
  • Есть команда.

Настал черед определить цели и задачи пилотного проекта.

Сложность в том, что методология agile для всех участников команды пока является чем-то малопонятным. Потребуется перестройка мышления, ведь в основе работы теперь лежат не тайминг и совещания, а выполнение конкретных задач, при этом ответственность за качество в равной степени несет каждый член коллектива.

Преимущество методологии agile заключается в том, что правильная постановка задач способна настолько сконцентрировать сотрудников на достижении целей проекта, что ими задействуются все возможные ресурсы, чтобы результат работы был наиболее качественным. Добавление элементов KPI добавляет этой системе управления еще больше эффективности.

Особенность agile-подхода распространяется и на деятельность бизнес-тренера: он должен уметь проявлять гибкость, адаптироваться к изменяющимся условиям, грамотно использовать новую информацию и учить этому своих подопечных.

Как выбрать бизнес-тренера по методологии agile

Насколько успешно пройдет внедрение принципов методологии agile в деятельность компании, на 90 % зависит от бизнес-тренера. Перед ним стоит непростая задача: он должен не только обучить персонал, но и заставить сотрудников и руководителей поверить в действенность гибкого подхода. Это значит, что agile-коуча необходимо выбирать тщательно, иначе все усилия могут оказаться напрасными.

Чаще всего приходится наблюдать следующие ошибки выбора бизнес-тренера:

Ошибка 1. Пригласить для работы с персоналом бывшего IT-специалиста, который когда-то имел дело с гибким управлением в процессе разработки программных продуктов. Даже если это неплохой менеджер, знакомый с принципами методологии agile, не факт, что он способен донести их до других и тем более воодушевить на проектную работу.

Ошибка 2. Воспользоваться услугами любого бизнес-тренера в сфере управления для рассказа об эджайл. Информацию о гибком подходе вы получите, но если коуч сам не верит в эффективность этого инструмента, вряд ли его лекция принесет пользу компании.

Ошибка 3. Объединить обучение от agile-коуча с тренингами штатного бизнес-тренера компании. Каждый будет продвигать собственные принципы управления, в результате персонал не сможет выделить приоритетную систему работы.

Оптимальный вариант – найти тренера, который будет:

  • человеком бизнеса,
  • человеком идеи, который понимает преимущество методологии agile вне зависимости от сферы применения (IT, банк или любая другая отрасль) и сумеет адаптировать гибкие подходы под решение задач вашей компании.

Бизнес-тренер по agile занимается подготовкой сотрудников и руководителей, занятых в реализации наиболее важных для компании бизнес-процессов. В ходе обучения топ-менеджмента необходимо отработать навык по поддержанию баланса между текущими задачами и стратегическими целями.

В задачи бизнес-тренера также входит распознавание проблем, имеющихся в компании, которые способны стать препятствием на пути к внедрению методологии agile. Не менее важная роль, которая отводится коучу, – умение заразить обучаемых идеями гибкого управления.

Как правило, agile-подход применяется к тем задачам, над решением которых компания уже работала при помощи других инструментов. Опыт, полученный ранее, не стоит отвергать, его можно адаптировать к новым реалиям и успешно использовать для достижения целей, стоящих перед командой проекта.

Наличие у тренера сертификата по agile не должно быть решающим фактором при выборе подходящей кандидатуры. В большинстве случаев сертификация относится к IT-сфере и внедрению информационных систем, поэтому для компаний, работающих в других отраслях, сотрудничество с таким специалистом может принести больше вреда, чем пользы. Оценивайте бизнес-тренера не по имеющимся у него бумагам, а по его способности понять специфику вашего бизнеса и внедрить гибкие методологии agile для повышения эффективности и упрощения достижения целей.


Свяжитесь с нашими специалистами, заполнив форму ниже.
В ней укажите ваши контактные данные и перечислите задачи, которые стоят перед вашим бизнесом. Мы подберем для вас оптимальное решение.